Кодекс выживания организации: адаптация Ad Infinitum. Теория организации

Дэвид Хэнна, Максим Ильин, Георгий Мелик-Еганов пер. с англ. Владимира Кузина
Глава из книги «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер "

Так и мы пытаемся плыть вперед, борясь с течением, а оно все сносит и сносит наши суденышки обратно в прошлое.
Скотт Фитцджеральд , «Великий Гэтсби»

Труднее создания в организации чего-то нового может быть лишь устранение чего-то старого.
Рассел Акофф

Люди покупают только две вещи - хорошие чувства и решение проблем.
Майкл Ле Боф

Когда начинают дуть ветры перемен, одни строят стены, а другие - ветряные мельницы.
Лао Цзы

Заключительный принцип кодекса выживания, который мы исследуем, - это принцип адаптации: корректируйте стратегию и перераспределяйте ваши ресурсы в ситуации внешних изменений, чтобы оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла.

Второй закон термодинамики гласит, что системы неуклонно движутся к состоянию дезорганизации и смерти. Этот принцип справедлив для многих систем, но он не является управляющим законом существования организаций! Организации - единственные живые системы, которые могут оказаться неподвластны второму закону термодинамики. Организации способны пережить своих основателей. Однако, как мы узнали, исследуя жизненные циклы, сравнительно немногие организации реализуют этот потенциал. Почему же им бывает так трудно адаптироваться в ответ на изменяющиеся императивы рынка?

Стационарное состояние организации: обоюдоострое оружие

Один из принципов кодекса выживания - одновременно и благо, и проклятие для выживания организаций. Это принцип стационарного состояния: выживание обеспечивается за счет стационарных процессов, которые следуют проверенной функциональной процедуре. Стационарное состояние позволяет организации расходовать необходимую для достижения цели энергию, а также создавать резервы на трудные времена. Нестабильное состояние может принести результаты сегодня и одновременно привести к израсходованию всех резервов, в результате чего в экстренной ситуации мы окажемся без гроша в кармане. Поэтому стационарное состояние обеспечивает границы контроля, которые показаны на этом рисунке.

Обратите внимание, что система подает тревожные сигналы всякий раз, когда процесс выходит за контролируемые пределы. Силы, поддерживающие стационарное состояние, мобилизуются, чтобы скорректировать процесс и вернуть его в заданные рамки. Но что если на рынке происходят резкие изменения? Что если текущая цель и текущее стационарное состояние больше не соответствуют рынку?

Например, график стационарного состояния может представлять SONY на пике популярности ее портативного плеера Walkman. Затем Apple вывела на рынок свой iPod, и МР3-революция трансформировала рынок. Какой бы была судьба SONY, если бы она продолжила производить плееры Walkman» - пусть даже лучше, чем раньше? Продукт (а возможно, и сама компания) начали бы движение вниз по кривой жизненного цикла. Здесь показано, как выглядел бы график в такой ситуации.

С попытками работников SONY осваивать технологию МР3 система обращалась бы как с тем, что требует корректировки и возвращения обратно в известные границы. Вам наверняка приходилось слышать заявления людей, стремящихся защитить стационарное состояние от новшеств.

«Это новое изобретение - всего лишь модное увлечение. Оно не просуществует долго».
«Нам нужно улучшить наш маркетинг, чтобы показывать потребителям, почему наш товар по-прежнему лучше».
«Эта новинка может получить маленькую рыночную долю, но она не причинит нам ощутимого вреда».
«Глупо ожидать, что мы откажемся от нашей сегодняшней технологии и начнем все заново».
«Мы можем удержать рыночную долю, снизив цену».

Такой тип мышления порождает действия, защищающие сегодняшнее стационарное состояние: снижение цен на кареты, увеличение числа камней в механических часах (альтернатива часам с кварцевым генератором), использование привлекательной упаковки для нездоровых продуктов питания и производство более мощных приемных телевизионных антенн.

Системам требуется два типа обратной связи

В кибернетике (науке об общих законах управления в системах) рассматриваются два типа обратной связи, помогающие живым системам длительно поддерживать свое существование.

Обратная связь первого типа измеряет отклонение от цели и стационарного состояния, а обратная связь второго типа сообщает системе, что она должна отклониться от стационарного состояния, потому что ыживания изменилась цель. Обычно организации лучше используют обратную связь первого типа, чем второго. Пример трудностей с использованием обратной связи второго типа дает Kodak: он прочно держался за свое прошлое, связанное с производством фотопленки, и в течение ряда лет игнорировал сигналы о наступившей эпохе цифровой фотографии.

Только подумайте о реальных последствиях действия мощных сил, которые поддерживают стационарное состояние, но в действительности работают против выживания организации!

Услуги федеральной почтовой связи продолжают осуществляться по старинке, хотя они все больше вытесняются услугами, которые предоставляют Federal Express, United Parcel и интернет.
Компании продолжают выпускать бумажные ежедневники, хотя многие считают их слабой пародией на смартфоны или планшеты.
Видеокассеты и DVD продолжают бороться за жизнь, хотя все более устаревают из-за возможностей, предоставляемых интернетом.
Газеты сражаются за подписчиков с многочисленными электронными источниками, которые предоставляют через интернет ту же информацию, но намного быстрее и дешевле.

Для выживания в условиях рыночной турбулентности компании должны внимательнее изучать, что происходит во внешнем мире, и планировать соответствующую реакцию. Адекватный ответ на внешние изменения, переопределяющие цель системы, заключается в редизайне операционных параметров.

Обратите внимание, как на графике сдвинулись границы контроля стационарного состояния, для того чтобы лучше согласовываться с новой целью. Теперь организация приспособилась к формирующимся потребностям рынка.

Stora Enso: старейшая в мире промышленная компания

Stora Enso считается старейшей промышленной компанией в мире . Это яркий пример предприятия, которое всю свою историю успешно адаптировалось к изменяющимся внешним условиям.

В документе, датированном 1288 годом, впервые упоминается о Stora Kopperberg, шведском предприятии по добыче меди, находившемся под управлением шведской короны, высшего дворянства и иностранных купцов. В средние века эта компания поставляла медь, использовавшуюся в самых разных целях, главным образом для строительства кораблей и обшивки шпилей церковных колоколен в Европе. Stora вносила крупный вклад в развитие шведской экономики.

Веками, по мере изменения технологии и образа жизни людей, Stora успешно адаптировала свой бизнес: из горнодобывающего предприятия она превратилась в предприятие по производству целлюлозы, бумаги и изделий из дерева.

В 1998 году она объединилась с финской Enso Oyj и стала второй крупнейшей в мире компанией в целлюлозно-бумажной промышленности. На каждом из этапов адаптации Stora Enso пересматривала свою цель, находила новое стационарное состояние для производства новых товаров, мобилизовывала ресурсы, развивала сложные умения в новых видах бизнеса и стремилась к синергии с новыми партнерами, чтобы оставаться на пике жизненного цикла. Медные шахты, которыми владела Stora в XIII веке, давно исчерпаны, но компания по-прежнему жива, и 30 000 работников ее 85 предприятий на всех континентах продолжают вносить существенный вклад в повышение качества жизни многих из нас.

Как оседлать кривую жизненного цикла

Давайте рассмотрим, как ваша компания может оседлать кривую жизненного цикла, как это сделала Stora Enso. Прежде всего рассмотрим динамику жизненного цикла через призму процесса адаптации.

Эта S-образная кривая иллюстрирует связь принципов кодекса выживания с улучшением результатов работы организации. Некоторые компании проходят этот процесс один раз и затем годами продолжают двигаться вперед с минимальными изменениями. По мнению руководителей этих компаний, организационный дизайн - это процесс, который следует использовать в условиях кризиса или тогда, когда требуется новая стратегия. Следовательно, рассуждают они, достаточно хорошего менеджмента, чтобы справляться с возникающими проблемами.

Хорошего менеджмента, если он не согласован с кодексом выживания, недостаточно, о чем свидетельствует большое число компаний из списка Global 100, сдавших лидирующие позиции, и еще большее число компаний и брендов, которые со временем прекратили существование.

Как показывает график, если вы хотите, чтобы ваша компания оседлала кривую жизненного цикла, вы должны начать осваивать кодекс выживания, пройти весь путь до конца и повторять снова всякий раз, когда этого требуют условия рынка.

Организационная подготовка к адаптации

Одна из причин, по которым организации считают адаптацию трудной задачей, заключается в том, что за ее осуществление никто не несет прямой ответственности. Безусловно, исполнительный директор и команда топ-менеджеров должны уделять адаптации пристальное внимание, но ее необходимость легко упустить из виду, когда потребности работы «здесь и сейчас» и усилия по сохранению стационарного состояния отодвигают все остальное на задний план. Вспомните дискуссию из главы 7 о критериях установления границ в рабочих процессах. Фактор времени - одно из таких оснований. Чтобы поддержать надлежащее внимание к долговременным проблемам, часто требуется обособиться от людей, которые занимаются краткосрочными проблемами. Таким образом, в первую очередь следует решить вопрос о том, как организовать процесс адаптации.

Некоторые компании назначают ответственных за мониторинг условий внешнего мира и выработку рекомендаций по осуществлению необходимых действий. Считается, что внимание должно уделяться нескольким измерениям: маркетингу, исследованию потребителей, экономике рынка, технологиям производства товаров/услуг, операционной деятельности, юридическим вопросам и т. д. Специалисты часто объединяются в команду или команды, чтобы лучше взаимодействовать и придавать синергию устремлениям. В качестве одного из примеров можно привести Procter & Gamble, в которой имеется по две самостоятельных команды по разработке продукта для каждого из крупных брендов - таких как косметические салфетки Charmin. Одна команда управляет нынешним продуктом Charmin на рынке. Одновременно другая команда занимается разработкой продукта Charmin, которого вы не увидите в ближайшие пять лет. Это способ придать организации сложность (принцип № 5 кодекса выживания: способность одновременно управлять и сегодняшним, и завтрашним бизнесом).

Приняв решение о том, как структурировать работу по адаптации, нужно определить, что конкретно должны будут делать разные «игроки». В следующих разделах предлагаются подходы к ответу на этот вопрос.

Изменения в целях соответствия экологическому порядку

Задача в том, чтобы обеспечить последовательный мониторинг двух типов обратной связи:

соответствие результатов стратегии;
потребность в изменении самой стратегии.

Какие-то из уже рассмотренных инструментов могут оказаться полезными, чтобы получить обратную связь обоих типов. Система обратной связи от стейкхолдеров, система сбалансированных показателей и мониторинг коммерческих результатов полезны, поскольку помогают не сбиться с пути, ведущего к реализации стратегии. Кроме того, ответственные за изменения также могут анализировать обратную связь для поиска идей, позволяющих лучше удовлетворить адаптационные потребности организации.

Разумеется, существуют и специфические источники получения обратной связи второго типа, которые могут потребоваться вашей организации. Те, кому требуется обратная связь второго типа, могут дополнять обратную связь от потребителей информацией от не-потребителей.

В качестве примера приведу рассказ одной моей коллеги.

Энн недавно купила новый автомобиль-компакт. Вскоре ей позвонил сотрудник завода, на котором этот автомобиль был собран. Он задал Энн несколько вопросов о качестве новой машины и о том, удовлетворена ли она покупкой. Через несколько дней ей позвонил сотрудник Honda Motor Company.
«Миссис Грин, - сказал он, - несколько недель назад вы совершили пробную поездку на автомобиле Honda, но не купили его. Недавно вы приобрели новую машину, не так ли?»
«Да», - ответила Энн.

«Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов о тестовой поездке на Honda и о вождении новой машины?»

Затем Энн попросили рассказать, что ей понравилась в новой машине. Во многом это напоминало первый звонок, полученный от производителя ее автомобиля. После этого ее спросили, что ей понравилось и не понравилось в автомобиле"Hond". Наконец был задан вопрос о том, что заставило ее отдать предпочтение новому автомобилю перед Honda.

Исследование, проведенное Honda, - хороший пример обратной связи второго типа: нужно выяснить, в чем действительно нуждаются ключевые стейкхолдеры в вашей отрасли, а не только то, что думают нынешние потребители о существующих товарах. Что, если бы Kodak и SONY собрали обратную связь на ранних этапах трансформации своих отраслей? Что могла бы узнать ваша компания, проведя аналогичные исследования сегодня?

Независимо от того, какая именно обратная связь потребуется компании, вам необходимо назначить сотрудников, отвечающих за регулярное обращение к источникам обратной связи первого и второго типов. Так обеспечивается мониторинг соответствия вашего предприятия существующей экосистеме стейкхолдеров как на сегодняшний момент, так и в будущем.

Адаптация стратегии

После знакомства с материалом предыдущего раздела становится очевидной потребность пристально рассмотреть вашу стратегию с учетом обратной связи и рекомендаций, которые вы могли получить. Я называю эту потребность «проверкой относительно стратегии».

Эффективная обратная связь сообщит вам о потребностях и возможностях, существующих на рынке. Определение приоритетных потребностей и возможностей и концентрация на них ваших будущих усилий - задачи стратегии. Что заставит устареть существующие стратегию, товары или услуги? Какие возможности вы могли бы использовать, чтобы усилить бизнес в будущем?

Одно из соображений, касающихся адаптации вашей стратегии, сформулировано экономистом Йозефом Шумпетером в виде динамической модели продвижения товара путем «проталкивания технологией» (Push) или «вытягивания рынком» (Pull).

Под «вытягиванием рынком» понимается динамика выявления потребностей и последующая организация исследований и разработок, производства и маркетинга нового товара для их удовлетворения. Путь от домашней музыкальной системы до МР3 - хорошая иллюстрация. Исследования показали, что люди хотели бы иметь возможность слушать музыку вне дома. Автомобильные стереосистемы отчасти удовлетворяли эту потребность, плеер Walkman еще больше расширил возможности меломанов, а МР3 превзошла две эти альтернативы, позволив людям слушать музыку в автомобиле, во время прогулки или занятий спортом - и все это с помощью всего одного устройства. Сегодня система МР3 получила повсеместное распространение.

«Проталкивание технологией» имеет другую динамику. Оно предполагает, что компания использует свое ноу-хау для создания нового товара, о котором не просил ее ни один потребитель. Никто не требовал одноразовых подгузников, пока Procter & Gamble не вывела на рынок Pampers. Исследователи P&G накопили опыт создания абсорбирующих материалов при производстве одноразовых косметических салфеток и бумажных полотенец. Кто-то предположил, что может иметься потребность и в одноразовых подгузниках. Так появились Pampers, и через несколько лет они стали незаменимыми во многих странах. Подобным же образом никто из потребителей не просил клейких закладок Post It. Легендарный исследователь из 3М, разрабатывавший новый клей, случайно создал полоски бумаги, которые можно было приклеивать к любой поверхности, отклеивать и снова приклеивать. Он решил, что у людей есть потребность в таких закладках. Никто не просил его, но теперь миллионы людей используют Post It в самых разных целях.

Когда вы будете оценивать свою стратегию, модель Шумпетера подскажет вам два хороших аналитических вопроса:

Какие потребности мы могли бы удовлетворять лучше, чем кто-либо другой?
Какие товары или услуги, которые мы могли бы производить с помощью наших умений и технологий, не требовались пока никому из потребителей, но могли бы быстро завоевать приверженцев?

Изучая рынок, чтобы понять, насколько соответствует ему ваша стратегия, не забывайте об исторических факторах, которые перемещали компании вверх и вниз в списке Global 100.

Новая технология: как она повлияет на нас? Чем она грозит? Какие открывает возможности?
Изменение экономических условий: как товары и услуги поведут себя на формирующемся глобальном финансовом рынке? Каковы будут обязательные требования к качеству, затратам и стоимости?
Поглощения и слияния: имеются ли потенциальные партнеры, слияние с которыми способно усилить нашу позицию на рынке? Имеются ли на рынке игроки, с которыми мы ни в коем случае не хотели бы объединяться?

Изменение рабочих процессов

Мы видели, как Stora Enso адаптировала линии своей продукции, чтобы задействовать новые виды бизнеса. Добыча меди требует технологий, отличных от технологий производства целлюлозы и бумаги. При таких трансформациях важно помнить о необходимости дизайна процессов обеспечения качества, которые ничем не уступали бы процессам признанных лидеров отрасли или новичков в данной товарной категории. Все характеристики такого дизайна, обсуждавшиеся нами выше, - свободно текущие процессы, минимизация числа переадресации работы от одного подразделения к другому, решение проблем в точке возникновения и обеспечение самодостаточности - применимы также и к новым направлениям бизнеса.

Стив Джобс и Стив Возняк выполнили большую домашнюю работу, прежде чем попытались создать Apple Computer. Чтобы создать свою модель производства, они установили партнерские отношения со многими экспертами отрасли и изучили, что делают другие компьютерные компании. С самого начала Apple применяла для выпуска продукции передовые технологии и оборудование, и рабочие процессы видоизменялись на протяжении многих лет по мере эволюции компьютеров и появления таких товаров, как iPod, iPhone и iPad.

Конкурентному рынку безразлично, являетесь вы опытным игроком или новичком в отрасли. Если вы пытаетесь конкурировать с помощью менее совершенных процессов, то пострадают даже самые лучшие товары. Если от вас требуются новые товары или услуги, то вам придется заплатить цену в виде дизайна процессов, которые позволят вам быть конкурентоспособными с первого дня в новом бизнесе.

Адаптация уровня сложности

Процесс адаптации должен коснуться и относящегося к кодексу выживания принципа сложности. Возможно, вашей организации понадобится освоить новые умения. Возможно, новые рабочие процессы потребуют других комбинаций навыков у ваших работников. Возможно, сотрудникам и подразделениям придется получить новые знания, чтобы работать самодостаточно в условиях новых процессов, а структуры команд, возможно, также придется изменить. Вот некоторые вопросы, которые стоит рассмотреть при адаптации к новым требованиям по сложности:

Какие умения нужно развить у работников? Кому необходимы эти умения?
Какие умения можно получить от партнеров? Требуется ли временное «вливание» технических и маркетинговых навыков или навыков стратегического анализа? Эти навыки нужны только для начального/переходного периода или же они требуются постоянно?
Какие навыки и экспертизу нужно получить от внешних экспертов, от других компаний и т. д.?
Какими способами можно использовать существующие компетенции в новых областях?
Какой «микс» навыков и какие ресурсы требуются новым организационным единицам, чтобы быть самодостаточными в повседневной деятельности?

Адаптация отношений с партнерами

Почетный профессор Дартмутского университета Джеймс Брайан Куинн любит говорить: «Если вы не делаете что-нибудь лучше всех в мире, то, делая это самостоятельно, вы отказываетесь от конкурентного преимущества». Это утверждение порождает несколько важных вопросов, имеющих отношение к адаптации и выживанию. По мере того как ваша корпорация адаптируется к новым экономическим условиям, новым технологиям, новым рынкам и культурам и к новым товарам и услугам, какой способности к адаптации вам следует ожидать от существующих ресурсов? Должен ли каждый вновь изобретать себя во всех измерениях? Или стоит воспользоваться выгодами партнерства с теми, кто уже достаточно силен в областях, которые вам необходимо освоить? Здесь нужно ответить на несколько вопросов, подобных тем, которые ставились в предыдущем разделе.

Не лучше ли установить партнерство с кем-то другим, чтобы получить умения, необходимые для победы на сегодняшнем (завтрашнем) рынке?
Можем ли мы превратить отношения с ключевыми стейкхолдерами из транзакционных в по-настоящему партнерские, как это сумела сделать компания Saturn?
Как научиться у тех, кто сегодня превосходит нас в том, что мы собираемся делать в будущем?

Ritz-Carlton начала формировать свой золотой стандарт обслуживания с того, что отправила своих руководителей на учебу в Университет Уолта Диснея. Disney, по-прежнему остающийся эталонной организацией с точки зрения обслуживания клиентов, передал свой опыт и стандарты Ritz-Carlton, который адаптировал формулу Disney к особенностям гостиничного бизнеса. Procter & Gamble изучала новые организационные принципы в университетах и в других корпорациях, чтобы разработать в конце 1960-х собственную «техническую концепцию» для производственных систем, формировавшихся на основе команд.

Исследовательские отделы во многих корпорациях поддерживают многолетние партнерские связи с университетами, чтобы быть в курсе новейших открытий в медицине и других естественных науках. Многие глобальные конкуренты налаживают партнерские отношения с местными экспертами по маркетингу, чтобы лучше понять местный рынок и культуру прежде, чем осваивать новый географический регион.

Как показывают эти примеры, партнерство в современном сложном мире может обеспечить более быстрые, менее затратные и, в конечном итоге, более эффективные решения для ваших предприятий, чем попытки освоить все это силами вашего персонала. Тщательно проанализируйте способы адаптации к новым требованиям рынка. Выберите партнеров, которые помогут вам оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла. А главное, помните, что просто называть друг друга партнерами недостаточно. Успех приходит тогда, когда вы оба становитесь партнерами.

Усвоение унаследованного для формирования вашего наследия

В предыдущих главах мы рассмотрели, как Ritz-Carlton, Procter & Gamble, General Electric, Walmart, US Synthetic, Apple, Honda, Shell и другие компании создавали дизайн своих организаций в соответствии с кодексом выживания и собирали щедрый урожай. Руководители каждой из этих компаний унаследовали разные уровни эффективности производства, разные сильные стороны культуры, разные обязательства и стратегии. Они также унаследовали быстро меняющуюся динамику рынка, обусловленную экономическими кризисами, обострением глобальной конкуренции, появлением новых технологий и изменением запросов потребителей. Лидеры, достижениями которых мы восхищаемся, чьи товары и услуги мы покупаем сегодня, использовали все, что унаследовали от своих предшественников, реформировав свои компании таким образом, чтобы при любых изменениях они оставались в числе лучших. Их наследие не измеряется только величиной квартальной прибыли или годовых дивидендов. Их истинное наследие в том, что компании по-прежнему сохраняют ведущие позиции в конкурентной гонке.

Способность к адаптации лежит в основе выживания корпораций.

Эта способность требует введения в действие всех остальных принципов кодекса выживания. Чтобы выжить, вы должны:

приспосабливаться к эволюционирующим потребностям ваших ключевых стейкхолдеров;
разрабатывать (и корректировать) стратегию, которая является настолько мотивирующей, что ваши сотрудники инстинктивно стремятся к ее реализации;
проектировать высококачественные процессы, которые сформируют эффективное стационарное состояние;
мобилизовать ресурсы для выполнения всего, что необходимо для обеспечения удовлетворения потребностей стейкхолдеров;
развивать набор сложных навыков и самодостаточность, чтобы сотрудники и структурные единицы могли удовлетворить потребности системы в выживании;
развивать синергетические партнерства с ключевыми стейкхолдерами, чтобы добиваться более высоких результатов, чем те, которых вы могли бы достичь в одиночку;
постоянно измерять свои результаты относительно меняющихся потребностей рынка и снова начинать с первого пункта кодекса выживания, когда этого требует рынок.

Эти семь принципов понять нетрудно, труднее реализовать на практике. Лидеры, продемонстрировавшие верность им, не обладали какими-то исключительными управленческими способностями, но зато настойчиво изучали и применяли на практике все, что требуется делать для выживания в трудные времена.

В заключительной главе мы подробнее исследуем еще более великое наследие, оставленное этими лидерами и организациями.

Sweden: The oldest corporation in the world, Time Magazine, March 15, 1963. Прим. авт.

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия

А.И.Кузнецов

Кузнецов А.И. , к.э.н., МГТУ им.Н.Э.Баумана

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать :

выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
создание положительного социально-психологического климата в организации;
подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в , можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования и управления

В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT . С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (Рис.2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - Рис. 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

Рис. 2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).

Рис. 3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).

Рис. 4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).

Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей (Рис. 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из (Рис. 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности?1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

О чем вы узнаете, прочитав эту статью? О том, какие тренды будут определять благополучие бизнес-организаций и их руководителей в ближайшем будущем, и что можно сделать уже сейчас, чтобы этим тенденциям не противостоять.

На каком языке говорит бизнес?

Говорят, специалисту, чтобы глубоко понять характер человека, достаточно изучить его индивидуальный язык: отследить наиболее часто употребляемые темы и слова. Характер бизнеса также определяют люди. Вчера они говорили только о техниках продаж и удовлетворенности клиентов. Языком бизнеса был язык торговца, предпринимателя. Сегодня бизнес стремится говорить на языке менеджера: с помощью этого языка описываются процессы, формируются показатели, оцениваются результаты. Завтрашний бизнес будет говорить на языке лидера. И этим языком станет язык систем.

О стратегиях и управленческих решениях

Мы неслучайно начали разговор с темы языка, поскольку именно язык определяет, какая информация будет попадать в зону восприятия человека и оказывать влияние на его решения. Значение управленческого решения – не только его качества, но самого факта наличия – недооценивается слишком часто.

Рассмотрим простую логическую цепочку: как образуется результат. Чтобы прийти к «основе» начнем с конца. Любому результату предшествует некое действие. Нет действия – нет результата. Далее. Что лежит в основе действия? Желание? Мотив? Увы, одного желания недостаточно. Решение – та основа, которая определяет результат.

открытой системой , она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством - Прим. научи, ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

Однако стремление любых руководителей к достижению иных целей, чем долговременная максимизация прибыли , ограничено определенными рамками. Акционеры или совет директоров могут сместить их и передать фирму новому руководству. В любом случае фирмы, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли , имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкретных отраслях, придают долговременной максимизации прибыли одно из первостепенных значений.

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей . В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии , как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.

Проблема оценки и выбора лучших вариантов с использованием экономических критериев приобрела большую актуальность в связи с развитием инновационных процессов во всех сферах деятельности предприятий и необходимостью осуществлять планирование инновационной деятельности . Перспективное планирование инноваций рассматривается как средство существования и выживания фирмы в условиях возрастающей конкуренции. Перспективное планирование затрагивает такие области, как производственная программа фирмы, сферы применения изделий, рынки сбыта , процесс производства и др.

Дальнейшее существование фирмы. У предприятия могут быть избыточные мощности, наблюдается интенсивная конкуренция на рынке, изменились спрос и предпочтения потребителей . В таких случаях, чтобы продолжить производство, ликвидировать запасы, часто снижают цены. При этом прибыль теряет свое значение. До тех пор пока цена покрывает хотя бы переменные и часть постоянных издержек, производство может продолжаться. Однако вопрос о выживании фирмы может рассматриваться как краткосрочная цель.

При правильном подходе переменные (прямые) издержки должны явиться тем пределом, ниже которого ни один производитель не будет оценивать свою продукцию. В любом случае истинная функция издержек заключается в установлении нижнего предела для первоначальной цены на продукт, в то время как ценность этого продукта для потребителя определяют высший предел установления цены на него. На практике переменные издержки могут в определенных условиях , когда имеются большие незагруженные мощности и стоит вопрос о выживании фирмы, выступать нижним пределом цены.

Знание компанией своих конкурентов и адекватная оценка собственной конкурентоспособности имеет часто критическое значение не просто для успеха бизнеса, но и вообще для выживания фирмы. Начальная формализованная проверка может осуществляться весьма простым образом, когда компания проставляет "да" или "нет" в анкетах типа представленной ниже.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления . С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде , не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе , если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

Поскольку организация является открытой системой , она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководите-

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой , она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса "Кто наши клиенты " и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить " .

Пятый вариант. Учитывается только составляющая кризисного периода жизнедеятельности, то есть имеется только цель, связанная с выживанием фирмы. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур всех отделений с максимальным упрощением внешней структуры, то есть происходит отсечение большей части отделений, связанных с разработкой новой продукции, технологий. Фирма переходит в новое качество.

Прежде всего, определяются цели маркетинговой ценовой стратегии . Ими могут быть максимизация текущей или перспективной прибыли, завоевание большей рыночной доли , завоевание лидерства по показателям качества товара, задачи выживания фирмы и др. Затем рассчитывается базисный уровень цены.

Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления формирования имиджа надежного и влиятельного лидера, установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия. Агитационный фактор удается задействовать в значительной мере при использовании возможностей ПР.

Инновации. Способность разрабатывать и предлагать новые товары - основное условие выживания фирмы в конкурентной борьбе . Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процессами являются основой ее деловой активности.

Вторая альтернатива сводится к оценке ценности дисконтированных денежных потоков только при том сценарии, в котором фирма остается действующим предприятием , а затем к использованию вероятности того, что фирма будет действующим предприятием с этой ценностью. Глава 12 содержит пару подходов, способных помочь в использовании этой вероятности, они включают статистические пробиты и имитационные модели Монте-Карло . Если мы оценим вероятность выживания фирмы как действующего предприятия , то ее ценность можно определить следующим образом

Здесь предполагается, что прибыль быстро вернется к нормальному уровню, и немногое будет потеряно, если допустить немедленное достижение результатов . Однако в отношении отдельных фирм отрицательная или низкая прибыль может отражать факторы, которые, по всей вероятности, исчезнут не скоро. По меньшей мере, есть три группы фирм, у которых отрицательная прибыль, скорее всего, будет долгосрочным явлением, что может даже угрожать выживанию фирмы

Вероятно ли выживание фирмы

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели , без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению . Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации , причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды , но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру . В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия - сжатое определение направления работы организации , ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель - желательное

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и не

большим коллективам, в том числе и семье - ассоциативной организации малого размера.

Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т.д.), но и социально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала к выполнению возложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).

Особую сложность представляет определение организационного потенциала звена управления, который в значительной мере зависит от многих показателей личности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций в условиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидация организаций связана не с экономическими или материальными причинами, а является следствием неэффективного менеджмента.

Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первые годы становления рыночных отношений в России убедительно показали, насколько недолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальной прибыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации.

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции, с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и предприятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.

Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. При анализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в последние годы расширились возможности использования новейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовыми потоками и т.д.

Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости организации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественных ценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся к самосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опыт солидных деловых организаций, вполне осуществимо.